大发棋牌骰宝大全网>综合知识> 正文 2019-10-26 10:22

企业绩效考核管理办法(企业绩效考核管理制度

企业绩效考核管理制度

企业绩效考核管理制度

针对如何制定员工绩效考核管理制度,谈一点看法,希望对您有所帮助!

一,部门绩效考核体系改进设想
1,部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.
c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.
一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.
公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.
同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."
某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."
(2)岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表必须做
(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)
如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.
工作结果对提高工作绩效有益.
(通常不必设置在考核指标中)
1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;
2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;
3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;
4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;
5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.
根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .
不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.
对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0~2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4~5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0~2 分,而不是 4~5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.
(3)上级,客户的需求与期望
对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".
e.部门关键考核指标的设计原则
(1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.
行政秘书公文保管工作流程示意图
(2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .
(3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.
(3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.
(4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.
(5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.
g.考核指标的评价
(1) 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.
(2) 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.
(3) 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.
(4) 形成目标管理卡
目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理
h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.
二,员工个人绩效考核改进设想
1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.
下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.
(1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.
(2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.
(3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.
(4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.
(5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。
(6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
(1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.
(2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.
(3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满.
(4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.
(5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.
(6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.
(7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.
(8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) .
(9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.
(10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.
(11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重".
在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.
关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.
Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.

中小企业绩效考核体系

中小企业绩效考核体系

  内容摘要:绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具,对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中,存在的各种问题,严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状,对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。
  关键词 :中小企业 绩效管理 竞争优势

  绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的战略目标。目前,我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

  中小企业绩效管理现状分?

  对绩效管理认识不够
  以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据:绩效管理的目的,75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”,29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”,20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定,59%的企业中层管理者参与制定,17%的企业一般员工参与制定,11%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用, 61%的企业认为能够传递公司战略,34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升,21%的企业作为奖金发放的依据。
  以上各个方面的调查数据表明,不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制定”,或者从“绩效管理所起的作用”角度来看,中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

  绩效管理体系尚未完善
  以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据:绩效计划,37%的企业认为有,34%的企业认为偶尔有,29%的企业认为没有;培训发展计划,32%的企业认为有,48%的企业认为偶尔有,20%的企业认为没有;绩效考核委员会,28%的企业认为有,26%的企业认为拟建立,46%的企业认为没有;绩效面谈,39%的企业认为有,46%的企业认为偶尔有,15%的企业认为没有。
  以上各个方面的数据表明,中小企业的绩效管理体系还不完善,在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏,例如: “在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等,中小企业需要完善现有的绩效管理体系。

  对绩效管理的满意度不高
  以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据:绩效计划的制定,45%的企业认为满意,33%的企业认为不满意,22%的企业认为非常不满意;绩效考核过程,49%的企业认为满意,28%的企业认为不满意,23%的企业认为非常不满意;绩效考核方法,47%的企业认为满意,29%的企业认为不满意,24%的企业认为非常不满意;绩效结果运用,39%的企业认为 满意,32%的企业认为不满意,29%的企业认为非常不满意;绩效辅导/反馈,41%的企业认为满意,31%的企业认为不满意,28% 的企业认为非常不满意。
  以上各个方面的数据表明,很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因,并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

  中小企业绩效管理存在问题原因分析

  把绩效考核等同绩效管理
  目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。
  其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

  绩效指标设置不科学
  设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中,应该主要抓住关键业绩指标,针对
  不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织战略的目标方向。

  绩效管理操作过程中存在误区
  绩效管理与战略目标脱节 现实中企业在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申 报,而不是自上而下的分解。
  绩效管理形式化 中小企业,每年都在考核员工,而且还建立了员工绩效档案,只不过绩效档案的水分太大,报喜不报忧,欺瞒公司、欺骗员工,结果给中小企业带来大量的问题和麻烦,最终导致绩效考评流于形式。
  评价者的失误 评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中,由于考评者自身的一些问题,常常会使考评出现失误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果必然影响绩效考核的信度与效度。
  缺乏绩效沟通与反馈 由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。

  改善中小企业绩效管理的对策

  更新绩效管理观念
  绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚,理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题,将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
  绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

  完善绩效管理体系
  绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合中小企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。
  所谓立体,意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程,确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在,中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断,找出其中的欠缺之处,及时加以完善。

  建立以绩效为导向的企业文化
  优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,创造一种良性竞争的工作氛围,使工作丰富化,鼓励承担责任,通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统,最大发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

  建立健全绩效反馈机制
  所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映员工现阶段的工作表现,为其订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提,是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

  建立健全绩效考核体系
  建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系,实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接,引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能,保证公司战略目标的有效分解和实现。
  以KPI为核心的业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系,更为重要的是中小企业战略管理的工具,通过对中小企业战略的有效分解,让每个部门、每个员工都明确,在公司既定的战略面前,自己应该承担什么样的KPI,以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制,使中小企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工,将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩,依靠利益动力机制形成对员工的约束。
  以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为,以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定,而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析,只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作,就能够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩,强化员工的绩效行为,引导员工培养中小企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格,有效的支撑中小企业战略目标的实现。

  建立中小企业绩效管理制度应注意的问题

  绩效管理是战略实施的有效工具,各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法,即全体员工共同参与。
  人力资源部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。年度考核只是绩效管理过程的一个环节,而绩效管理是一个系统过程,贯穿企业全年工作的始终。企业有多个职种和岗位,工作的性质都不同,一套考核指标不能适应企业内所有部门、员工的要求;绩效考核总是按照一定的目的进行评价,绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务升降、培训等诸多员工的切身利益。根据岗位、责任的不同,确定可明确的、具体的、可操作的与精确的考核指标体系。绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反馈,给被考评者以申诉与解释的权利。要想将评价者个人的影响减少到最小程度,评价者要确保对容易出现的问题有一个清楚的了解,要加强对评价者的培训力度,评价者对被评价者的工作绩效非常熟悉。
  总之,绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况,深刻认识在绩效管理方面存在的问题,彻底改变观念,建立一个有效的绩效管理系统,注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,只有这样,中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

  参考文献:
  1. 郑晓明编著.现代企业人力资源管理导论.机械工业出版社,2002
  2.侯坤.绩效管理制度设计.中国工人出版社,2004
  3. 饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社,2003
  4. 方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社,2003
  5. 付亚和,许玉林.绩效管理.复旦大学出版社,2003
  6.曹子祥.绩效考评中常犯的错误以及解决方法.行天人力资源管理,2003

银行公司部绩效考核办法

银行公司部绩效考核办法

  一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构  
以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系。  
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷  
(1)以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分关注考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等),偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的长期稳定发展。  
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的经营权和选择权,客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥,妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。  
(3)以上的指标考核中,由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等,导致客户经理的绩效的完成程度相差很远,这显然是不公平的。  
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价,受到主观因素的影响较大,缺乏客观透明,道德风险也不可避免,容易引起摩擦,削弱评价体系作用的发挥。  
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化  
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心  
根据以上分析,商业银行客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效,具体的考核指标包括:  
2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性  
(1)突出了效益最大化的要求,促使客户经理以效益为导向,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合,使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合,客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。  
(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费,克服当前银行考核中存在的成本核算较粗,风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病,也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下,比较客户经理的贡献、业绩,以确保公正原则,有利于客户经理公平竞争,去除因受到不公平对待而产生的挫折感。  
(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险成本,有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题,主动回避高风险客户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中,银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题,银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工,如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动,实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估,为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。  
三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项  
1、消除初始的客户分配不公平性  客户是银行的利润源泉,尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源,然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用,也就决定了他们可能的收入大小,重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等,银行可以引入“级差地租”处理办法,对重要客户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励。  
2、整合营销资源,加强银行客户经理团队建设,提高团队绩效  配合银行机构扁平化管理趋势,我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队,集中人、财、物资源展开市场营销,以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队,按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景,集中精力把握目标客户的行业市场趋势,从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发,提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时,也要抓好相应的协调配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓励客户经理团队加强横向联系,提高团队绩效。  
3、加强银行客户经理队伍建设,是提高银行客户经理绩效的重要一环  客户经理的队伍建设,可以从两方面着手,一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展,知识在不断更新,客户经理也需要不断学习,以免在竞争中落后。因此,客户经理培训是一项持续的系统工程,这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上,应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式,面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制,对考核不合格的考核经理,视情况进行降级和淘汰,做到客户经理能上能下,有进有出,从而保证客户经理队伍素质不断优化。

公司考核办法及考核细则

公司考核办法及考核细则

人事考核的意义,是为了把握并评定员工的能力。具体来说,就是用考核表,按照规定的考核项目,对员工担当职务所必须具备的能力,以及职务工作完成情况,做出评定。同时,也能使员工通过周围同事对自己的评价,更清楚地认识自己,能够更好地进行自我完善。

现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价,然后由其主管对其进行评价,并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来,这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足:

1、这个结果具有很大的片面性,它在很大程度上受到员工上级观念的支配,充其量只能其上级一个人的看法。

2、只对员工的某些方面打分,这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法,多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。

3、最终的考核结果员工本人甚至看不到,这样,他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬,哪些方面需要改进?

4、不同职位的员工,其职位要求是不同的,而考核的项目是相同的,没有侧重点,这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。

针对考核方法中的这些不足,我们可以设计一种新型的考核方式。

一、考评人的范围。

新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题,而对自己的却视而不见。从这个观点来看,每一个人都是一面镜子,我们都可以从中看到自我。所以,在考核中,不应只由员工上级一个人对员工进行评价,而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的,都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大,在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来(一般不超过十人),然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者,填写后交回人力资源部。

二、考核表的设计。

新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己,能够在以后的工作中有意识地加强自律性,拓展自我,支持同事,使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目:1、工作成果,2、是否负责,3、遵守诺言,4、沟通能力,5、接受挑战。

不同职位所要求的素质及能力不同,自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位,挑选或设计不同的项目来设计不同的考核表。举一个简单的例子,人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工,基本要求是不同的,从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性,财务人员一定要细致并且原则性强,销售人员看重百折不挠的精神,策划人员需要创意,技术人员要有缜密的思维能力。

填表人在填写各项目时,一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些项目不了解,可以不予置评,但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目,在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。

三、公布考评结果。

人事部将根据与被评者有关的所有考核表,做一个综合评定,经总经理审核后,结果将公布在公司内部网上(第一次做时,也可以只发给个人)。同考评者有明显关联的事例不会公开,也就是说,被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果,而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样,每一个员工表现得好坏,人们会形成共同的看法,偏见会大大消除。

以上考核对员工不做打分,也不直接同奖惩、升降职等联系起来。事实上,现在许多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的,比如说笔者以前曾服务过的一家公司,每月都要做考核,考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中,大多数员工对此非常反感,员工只是将考核当成了一项例行工作来做,许多人将当月的考核表复印下来,下月照抄。这样的考核,其负面影响要大于正面的效果,还不如不做。

新考核方式的好处是显而易见的。

1、由多人来对一个人考核,增加了客观性,也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的,他会更认真地对待考核结果中的不足之处。

2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面,增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受,这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行,必然会大大加强员工间的信任程度,增强团队的凝聚力。

4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果,会更认真地对待结果,并相应地改善自己的行为。

附:以下考核项目可作为参考:

是否能按时、保质地完成本职工作?

是否有足够的知识和能力完成本职工作?

是否坚持到底不畏挫折?

对其工作是否不必再令人操心?

是否不必一一指示监督,也能明快、迅速地工作?

能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示?

对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成?

是否做出过草率错误的判断或措施?

工作完成情形如何?(指速度与正确性的关系、定额的完成情况)?

是否有着良好的自律性,遵守公司的各项规范?

在时间或物质上是否有公私不分现象?

是否以不实的理由请假或迟到?

当工作中发生错误时,是乐于主动承担责任,还是经常为自己的失误寻找借口?

对工作的失误,是否往往逃避责任或辩解?

他是不是将所有的成绩归于自己,将所有的失败推给下属?

是否有足够的主动性,不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事?

是否能言传身教地鼓励他人的士气?

是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事,如聊天、私人电话、私事等?

能很好地履行对同事的承诺,还是经常被同事追问承诺的结果?

是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标?

是否与他人做无谓的争执?

是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享?

他是否经常给你一些帮助和支持,你是否很乐于向他寻求帮助和支持?

是否以平等的观点来对待同事,还是更多地强调个人的权力?

是否乐于接受非本职工作之外的任务,还是经常将自己可以做的事推给其他人去做?

是否乐于接受自己不擅长的工作任务,从而使个人的能力得以提高?

是否乐于接受新观点,并勇于尝试?

是否积极地学习业务工作上所需要的知识?

对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情?

是否时常提出新构想,对于提高职务的执行做出努力?

绩效考核的管理制度

科研项目成员绩效考核办法

留个您的邮箱,我们给您上传一份员工绩效考核管理办法(给您上传的是外部广义的资料),不过绩效考核是需要根据您企业的实际情况来制定,才更有针对性。如想具体咨询绩效考核方面的问题可以来电来函(电话、QQ、邮箱均可),我们可以在了解您企业实际情况的基础上,制定具有针对性和可操性制度方案。
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